IBM一项面向全球CEO的调查显示：80%的CEO认为能力问题是制约企业发展的瓶颈。但在同一份问卷中，65%的CEO认为企业当前的培训是无效的。如何刷新老板眼中，企业培训是“吃不死人，但也治不好病”的“保健品”定位？本文将详述如何发现问题、直面问题、解决问题。
第一条：工学矛盾，避无可避
业务最繁忙的时候其实是最需要培训的时候，尤其是贴进业务场景的技能训练，但是这时候又是最没有时间参加培训的，因此工学矛盾就产生了。如果把培训安排在工作时间，业务领导肯定苦不堪言，因为会影响到正常业务工作的开展。如果把培训安排在休息时间，比如周末或晚上，那么员工又会怨声载道，因为这会影响到他们的生活。
第二条：成本太高，性价比低
传统课堂式培训，需要把学员集中起来上课，差旅费、场地费等成本非常高。基本上一个中层干部集训班下来，差旅等各种费用差不多占了一大半，真正用于课程方面的费用非常少。费用成本是一方面，时间才是培训最大的成本。集中上课一两天，加上路途来回的差旅时间，这一周时间就所剩无几，这对于很多企业来说，是一项非常高成本的投入。
传统课堂是以知识输入为主，讲师准备大量素材，在课堂上侃侃而谈，一次上一天或两天的课，知识点非常多，对于学员来说就是一种信息轰炸，因此能记住的就没多少，再过一段时间大家就忘得差不多了。这相当于你花了很大的代价去做一场培训，结果什么效果都没有，徒劳无功、劳神劳力。传统的课堂培训在本质上是以“教”为中心的学习，企业预先设定固定或指定的时间、地点与内容来开展培训，员工必须在指定的时间和地点来听课。这种说教模式的学习，很容易导致“课前很激动，课中很感动，课后一动不动”。因为学员被动地接受，没有机会练习，“教”与“学”脱节严重。可能是一两周之后，也可能是半年之后才有学以致用的机会，这时所学知识基本上都忘记了，所以转化效率很低。有些公司的培训并不是基于业务开展中遇到的问题，而更多地因为外部有热门的课程和老师。这些热门课程很难碰触企业自身的实际问题，企业花重金聘请外部讲师进行授课与辅导，学员却不“领情”的现象屡见不鲜。而企业内部的专业实力又不足以开发出跟企业自身业务紧密相关的内训课程，导致学员能力提升效果并不明显。学员们听过很多课，但依然做不好工作，过不好这一生。
培训是为业务发展服务的，太多的培训内容与业务无关，使学习成为学员的负担。因此，要通过业绩数据分析挖掘出业务痛点，识别出真正的培训需求，而不是简单的问卷调查。
培训主题要贴近业务场景，能解决业务痛点，从业务中来，到业务中去，这样学员才有学习的动力，培训才有价值。
第二条：人人为师，人人做课
由内部人员来开展分享，尽量少请外部讲师。花钱请外部老师虽然效率高而且省事，但同时也把内部团队成长的机会拱手相让了。真正有效的学习是在解决实际问题中学习，最有效的培养是在工作中培养。如果都是请外部老师来讲，培训部门就是一个二道贩子：不生产课，只是课程的搬运工。
第三条：不讲大课，只讲小课
大课是指一天或两天的课程，组织协调难，工学矛盾大，课堂开发难度大、周期长。这种形式是不符合学习遗忘曲线的，所以学校教育里从来不将一门课集中在两天里讲授完，而是每周上几节。因此每次学习采用1至1.5小时的小主题分享形式，对于学员来说，知识点少，容易消化吸收，也不占用太多时间；对老师来说，备课的难度降低，备课时间短，并且可以做到与业务同频、按需定学。这种小主题分享还可以借助直播工具组织远程学习。如果这些主题覆盖群体人数大，后期还可以开发成微课，放到学习平台上供大家持续学习。
第四条：课中练习，课后巩固
每次分享不是纯讲授，留三分之一的时间进行练习和研讨，争取在课堂上完成70%的作业，课后作业量不要太大。传统培训在课堂上花大量时间讲授，然后课后布置一大堆作业，根本就不符合成人学习规律。成年人平时工作很忙，回家后生活上还有很多事情，课后要花大量时间去完成作业根本不现实。因此，要尽量减少课后的学习负担，课后只布置一点小作业，就是把课堂上的作业拿回去再做一些优化，一周之后进行检查和点评反馈。
此外，还可以每个月做一次知识卡片整理，组织进行一次考试，或开展一次翻转课堂，以实现学习的闭环。
第五条：工具案例，沉淀方法
成人学习的本质是在经验中学习，因此要把个人或局部业务单元的最佳实践，通过群策群力的方式进行加工提炼，形成可复制的方法、工具或案例，并且在企业内规模复制这些方法、工具或案例，这时培训部门就能够成为企业内部的麦肯锡。例如，某企业通过一季度业绩数据分析和访谈调研了解到，新销售人员在开单过程中，对外部竞争环境和竞争对手不了解，不知道如何向客户传递差异化的优势，导致丢单较多。
针对这种情况，公司组织策划了“友商观察室”的系列学习计划。由于该企业的很多销售人员来自同行友商，因此就由来自友商的销售同事分享该友商的业务体系，并总结出针对该友商的竞争策略。
来源：中欧商业评论
