传统式的管理核心是控制风险，为此很多跨国公司或企业设置了详尽的制度及流程，从而尽可能减少因人事变动而带来的对整个公司或企业所造成的影响。过于严格的制度和流程也会遏制企业的创新能力，为激活企业活力，就需要有意地简化制度和流程，把工作重点放在客户和创新上。管理不是为了控制人，而是为了激发个体的善意和潜能，从而更好地为他人赋能。

激活——个体和组织

“控制到赋能”这个话题的背后是组织面临的三个根本性的变化，即效率、价值和人才。效率，不再源于控制，而是源于协同。价值，不是来自绩效考核，而是激励的价值创造。人才，一定是来自于全新的文化。

真正从“控制到赋能”，要有最根本的效率来源、价值创造和有创造力的优秀人才。这就要彻底的改变，即效率源于协同，不再是分工；激励必须是为了激励的价值创造，不再是考核绩效；重要的是必须要有新的文化来融合，让有创造力的优秀人才留在这里。

在数字化时代，要更好地将强大的个体与组织组合在一起，需要做好两件事，即激活个体和激活组织。激活个体，是充分尊重每个人的个人利益和追求，让其在创造组织价值的同时，也能创造个性化的个人价值，让组织价值和个人价值结合起来。如果不把二者相结合创造，而只是强调组织的价值，那就得不到优秀的个体英才。激活组织就是能使组织吸引优秀人才，形成人才梯队，达成组织目标。

为了激活组织，管理者需要首先打破内部的平衡，不按原结构做事；其次建立新激励模式，兼顾现在和未来预期的业绩考核；最后真正授权，让员工自主发挥主观能动性。

数字化时代的组织核心价值，就是为每一个体创造平台和机会，真正创造价值，让每个成员变得真正有意义有价值。

管理者在此时只需做五件事。授课，达成上下共识；打造一个使信息透明，使授权成为可能的系统；设置多个可能性岗位，激发工作积极性；建立有效的沟通机制；促成上下同频。

除“控制到赋能”外，还需解决如何使员工从胜任到创造。从胜任到创造很重要的就是给员工设计角色。传统式企业不会给员工更多的角色让其发展，互联网企业/大厂很愿意编制一些新角色给员工。当员工有这个头衔的时候，他们就不会想干别的事情，而是一心想着守住这个头衔/角色，进而定会努力、用心地工作。此刻HR所能做的最重要事情就是赋能和职涯成长。

进化——标杆到内生学习

企业很喜欢向“标杆”学习，向海底捞学习、向华为学习、向海尔学习等，再加上各种企业游学项目风生水起，研究标杆企业的顾问也成了炙手可热的讲师，甚至这些企业的高管也成了各种培训课程的常驻嘉宾，到处宣扬他们的“秘籍”。

学习后的结果以及效果如何确是另外一件事情，据相关研究反馈，完成阶段学习之后能够学以致用的能力并不多，效果也不怎么如预期般理想。那么，为什么“标杆”学不会呢？

1基因

任何成功企业都有其独特的“基因”，与创始人及创始核心团队的愿景和价值观有着密切的关系，这些价值观后来变成了企业文化。模仿一个企业的产品容易，模仿一个企业的战略比较难，若要模仿一个企业的组织能力则更加困难，再要模仿这家企业的企业文化更是难上加难，基本成为不可能的事情。一个企业的组织能力，即包括员工的态度、素质能力和体系制度，构成了企业的核心能力。

2方法

很多的培训和游学项目，往往只停留在对经典概念/模型和标杆案例的学习，这些只不过是知识学习的层面，并没有深入的探索内在管理及运营逻辑的本质以及心智思维层面的探究和学习，且更没有精深的结合自身企业的实际情况进行行为层面的研学、模仿、实践、纠偏、复盘、再研讨+学习...

演讲式培训，多是培训讲师或导师抛出了一个又一个时髦的概念、模型或案例，再加上其演讲口才足以引人入胜，搞得众多听众、现场企业家很是激动热血沸腾，自以为学到了很多新知识、新理念，之后发现并没有能力或实力把这些“知识”转化为行动力的行为，最终导致很多培训没有任何可观的效果。多数参加培训的企业家并没有理解这些概念背后的商业逻辑，更没有把学到的知识转化为思维模式和行为方式，自然也就不会产生积极的效果进行实践实施和执行。

衡量管理是否有效的标准，是能否提升绩效。同理，衡量学习是否有效的标准，是能否产生行为的改变和结果。

真正的改变是全方位的，从“学到”到“知道”，再从“知道”到“做到”，是一个漫长的递进变化过程，需要经过长时间的知识储备、反复实践和不断思考才可以促成。这就是“学、知、到”的系统学习过程。