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为什么一定要培训领导力?这是我听过最好的答案
2019-10-30

兵熊熊一个,将熊熊一窝,一支足球队的成绩糟糕通常要首先追究的足球队总教练的责任,一家公司业绩不好追究的应该是总经理的责任,而一个团队的绩效水平不佳那么首先追究的是部门领导的责任。

在互联网时代,要想生存,拥有一个强健的领导层已成为不可或缺的事情。

当然,要想具备一名卓越管理者应有的基本素质,必须在宏观决策、管理行为、个人品质等不同层面认真学习、体会并实践新时代的领导力。

不同企业的领导层对领导力的理解和要求不尽相同,长期以来也没有什么统一的定义。但他们的认识还是比较的一致——领导力就是管理者带领大家将目标变为现实的能力。它的核心作用:一是创造组织动力,二是推动组织变革。

创造组织动力

组织发展的动力是什么?——是源源不断的人才!

曾记得,一部《亮剑》曾经令举国上下为之热血沸腾,至今仍为人津津乐道!主人公李云龙的部队无论走到哪里,都不会忘记两件事,一是招兵买马,二是筹备武器装备(工具)。这才有后来的由千多人的团队发展到将近万人,在作战中立于不败之地。

俗话说的“众人拾柴火焰高”,便说明这个道理,管理者应学会随时为企业储备人才,为组织发展创造动力。

管理者也不要以为随便招一批员工到自己帐下,便是招揽人才,若果真如此该领导者只怕会“偷鸡不成蚀把米”了。

打个比方,如今的手机行业竞争日益激烈,背后实为人才竞争。单纯就手机设计、技术开发而言,许多专家凭自己一人之力就完全掌握了,可为什么而今的华为、小米、vivo等大品牌急切地收揽专家、学者,建立庞大的研究中心呢?

这不是浪费吗?当然不是!要知道,电子技术日新月异,仅仅凭一两个专家的力量不能应对当前的局势,有些产品今天还是先进产品,明天就可能落后了。因此,只有广纳人才,集众人之力,才能把握千变万化的市场,保证研究步伐。

推动组织变革

对未来不确定性的探求是领导力的体现,也只有对这种不确定因素的探求,才会带来组织变革的需求。

组织转型变革期间,由于员工团体的行为需要适应战略目标、价值观念的调整,变革阻力成为对领导力的一个重大挑战。管理者需要具备建立优化组织系统、澄清价值观念、改变员工态度与行为的能力,只有这样才能算是真正具备了领导团队将目标变成现实的领导力。

值得一提的是,不同的变革需要不同的业务策略,要求的领导力是不同的。而这一点,对于我们的企业来讲其意义是重大的。企业的高层领导必须对企业组织变革的深度和力度达成共识,这样才可以根据业务发展的需要选拔和培养领导力。也就是说,企业先要对自己的领导力需求有深刻的共识,然后才可以制定企业的领导力发展策略。

然而,全球每年投入几百亿美元进行领导力项目培训,结果却不理想。这到底是什么原因呢?

1、形式机械化。培训形式缺乏创新,培训过程中互动、交流较少。过多的培训形式,以授课填鸭式为主,知识点缺乏针对性、指导性,甚至没有感染力,台上连篇累牍,台下昏昏欲睡。

2、内容无体系。培训内容偏向于制度化,不能从企业的整个系统来思考领导力发挥作用的条件是什么,无法将知识转化为行动,实用性不高。

3、绩效无考核。培训前和培训后的领导能力行为评测虽然呈现出差异,往往“貌似”收获了效果,但后期依旧无法结合真实情境产生实际收益。

基于此,知学云科技推出1000+精品领导力微课,包括专家讲解、图文动画、H5交互等多种形式,被企业广泛应用于不同层级管理者的培训,无论新晋管理者、高级经理能力提升,还是团队赋能,帮助管理者从角色认知、授权与人、下属激励、团队建设等等层面提升关键能力,蜕变成为一个优秀的领导者。

同时,基于多年的课程开发实践经验,结合教学设计理论,采用内容专家与教学设计师联合工作的方式,为客户提供针对性的解决方案,满足客户特别是大型组织规模化、敏捷化、个性化的学习需求。

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