全球企业每年针对培训的支出十分庞大，很多时候，绩效有问题了，大家往往也会先想到培训，并不是领导和业务部门多么重视培训，而是，对绩效改变的诸多变量中，培训最容易去操作！

企业进行培训的实际效果，也有力有未逮的时候，企业不可以动辄将发生的管理问题，一股脑儿的留给培训去解决，培训并不是万能的！

案例：

有位销售经理，来找培训经理，提出销售人员的销售技巧不行，需要培训！

培训经理问，怎么不行？销售经理说，带出去拜访客户，一些销售话术都不愿意说，没有销售技能。

一番沟通之后，培训与销售经理达成共识：销售经理去申请提高业务的提成比例，申请更多激励政策；培训经理准备培训课程，设计项目。

后来，提成比例申请下来了，还翻了一倍，并申请了各种进步奖励；销售经理也再也没来找过培训经理，这个需求也就消失了。

这个不了了之的培训需求告诉我们，在企业中遇到问题，培训不是惟一的处理手段，同时也不要因为找不到解决方案就“推卸责任式”的把问题推给培训解决。

这里绝不是要低估培训的重要性或是效果，只是要突出做有价值的培训，一定要找到“真”需求。

在培训开始前分析问题的原因是什么，不断深挖引发问题的根源，抓住正确的“问题点”。如果问题点是可以通过培训的方式去解决，那就是要着手去进行培训的设计、实施和后续的转化了。

在企业的培训规划设计中，必须切实解读企业的发展战略规划，将规划中的发展对象在各阶段需要匹配的能力进行预测。并匹配现阶段实际等进行规划员工在对应阶段的能力发展计划，以此实现培训的规划与企业的发展战略相适应。

如果培训与企业发展战略脱节，效果肯定大打折扣。

案例：

前段时间，有一家大型化工企业，面临战略转型，企业由原先的年年盈利一下子变成了大幅亏损，不得已企业采取了裁员、降薪的措施，一时间抱怨、倦怠、恐惧等情绪在企业内部弥漫。

此时企业决定对员工进行一次培训，希望能够“引导员工心态、改变员工心智模式、稳定员工队伍”。

培训经理仔细分析一下，现阶段员工的抱怨、恐惧是源自于对企业未来前景的怀疑、对自身职业发展的不确定和对自己收入减少的不满。

因此，在培训时，培训经理邀请企业最高领导层对企业未来的前景做出阐述、对员工的职业发展及切身利益做出承诺或解释。培训后，员工的积极性明显得到提高，企业效益得到较大改善。

在接到这个培训需求时，如果培训经理直接邀请外部讲师培训，因其对公司了解不多，只能够对员工心态进行一些引导，仅仅起到辅助作用，并不能真正解决此时员工的心态问题。

由此可见，培训必须与企业内部的政策、文化建设相配合、相协调，才能真正的体现培训效果，才能真正的让培训落地，才能让企业、培训师、培训机构以及培训行业良性、健康的发展。

为了在培训项目中取得事半功倍的效果，更要充分调动员工的积极性，“引导”员工主动去学。

每一个人都有丰富的经历或阅历的沉淀，都有自己的看法和主张，不是能靠培训师几句话、几个案例能左右的。

所以在培训中，我们更多采用的是间接地问，引用案例的目的是激发学员的想法，让学员更多地参与讨论，说出自己的心声，培训师处于“后台”位置，综合大家的想法说出大多数学员想说的话，真正使学员在无任何抗拒中学到知识。

对一个企业来说，培训不是万能的，没有培训却是万万不能的。要确保培训效果长期有效，就需要建立系统的培训体系，使培训与绩效薪酬、职业生涯规划等制度密切挂钩，提高学员学习的自主性，由“要我学”变“我要学”，这样培训的效力才能有效发挥，企业才有持久的竞争力。

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