关于华为的全球化，这是一个比较大的命题。我们从人才培养角度，来看一下华为在全球化过程中，人才培养、人才战略上有什么特点。

1、关于华为大学

01、华为大学的定位

华为大学在2005年挂牌成立，当时提出来一个口号，要把华为打造成一个学习型的组织。

在任正非看来，华为大学应该是华为的西点、黄浦和抗大。既然成立了，就应该吸取这样一些知名院校的教育理念，以及人才培养的方法和逻辑。

华为对人才培养这个工作一直非常重视，从组织架构上看，华为有三个比较主要的业务BG（Business Group），包括运营商BG、企业BG、消费者BG，华为大学是一个SBG，单独拿出来作为一级部门。

对华为大学的定位就是内部服务的BG，它要向员工和管理者赋能、萃取公司的组织经验、管理公司的知识资产。

从这个角度可以看出来，华为对于人才培养是非常重视的。

02、华为大学的价值观

就是如何在整个公司做好人才培养，你要把握的一些方向。

① 领导者发展领导者

就是要让这个业务领域非常有经验的专家和管理者，去发展其它的专家和领导者。

所以目前在华为大学的讲台上，已经很少有专职的老师了，大部分都是华为内部的兼职讲师，他们是真正了解业务现状的。这些人向学员传授，肯定是讲的最清楚的、最接地气的，能适合一些业务的现状和管理的现状。

② 从实践中来，到实践中去

目前华为的教材当中，很少见到理论化的东西，都是一些活生生的案例。

某个大T是怎么样把单子打下来的，某个高层领导是怎么把它攻下来的；也可能是在我们内部的管理当中，某些员工的调薪是怎么调的，绩效是怎么评价的等等。

而且这个教材会随着业务的发展不断更新。你甚至能看到上一期的学员对某个案例的具体看法，甚至这个案例就是上一期学员的案例呈现和总结，这个是非常生动的。

所以在人才培养这些课堂中，教学氛围非常的活跃。案例一定会比那些理论知识更能够吸引到大家的眼光。

③ 绩效结果导向

经过培养之后的人才，我们输送到业务前线去。培养到底有没有效果，一定要在实践当中得到检验。

甚至华为大学也有一定的权利，可以向一线推荐学员和人才。一方面帮助一线冲锋陷阵攻山头，另一方面也对学习的内容进行检验。

④ 向艰苦地区倾斜

这一点是比较有华为特色的。华为的业务是从农村包围城市，也就是从亚非拉的这样的穷苦国家开始发展。除了在薪酬和福利上面向艰苦地区倾斜，人才培养培训的一些资源，也向他们有所倾斜。

2、华为在人才培养上的特点

下面跟大家来分析一下，华为在人才培养上到底有什么样的特点。

01、聚焦于关键岗位和关键人群

这个特点，是经过前面一系列的发展，包括踩了一些坑之后的结果。

在早期，华为培训工作上追求体系化的建设。

比如要针对于公司不同的部门和岗位，要建设比较完整的培训体系，包括学习地图等等。但是随着华为公司的业务不断的发展，发现这样追求大而全的做法其实是行不通的，在落地执行的时候面临一系列的问题。

华为大学就转而去追求聚焦在关键岗位和关键人群的策略。

在每个时期，华为大学都会在公司的战略指导下，识别出关键的岗位以及关键的人群，设计一些培养的项目，然后进行交付和实施。

在华为内部，培训其实是一种稀缺的资源，培训从来不是福利。

培训其实是一种选拔的手段。如果一个员工或一个管理者能够进入到华为大学的人才培养项目中，这本身就代表了公司和业务部门对这个人的认可。

02、非常重视对干部群体的培养

干部群体是公司人才队伍建设的核心，由华为大学牵头做公司级的干部培养项目。

华为有一个非常知名的高管读书班。这个读书班收费非常昂贵，而且是向个人收费的。如果你要参与，一方面你自己要交学费，另一方面你还要请假，又扣工资了。

华为就是通过这样一种方式，向参加培训的学员传达一种理念——每个人要为自己的成长负责。同时也告诉大家，培训在公司是一种稀缺的资源。

公司搭建这样一个人才培养平台，但是每个人要为自己的成长进行负责，这是华为大学收费的逻辑。

03、项目制培养

现在也有很多企业采用项目制的方法，比如基层管理者的项目，高管的项目，某某关键人才的项目，但并不是把培训班改了一个名字就叫项目了。

什么是真正的项目制人才培养？

华为本身的组织架构调整是非常快的，在华为的工牌上，你很少看到写着某一个部门，它是一种流程化的组织。华为大学也是如此，每年都会根据公司的战略导向和需求，成立一系列的项目。

所以在华为大学，有一个非常关键的岗位——项目经理。

他们在人才培养的相关岗位上有很多经验，是非常专业的，同时对项目管理也非常懂。华为大学把他们放到学发（学习发展）项目经理的岗位上，由他们牵头进行设计、开发和管理，同时对交付和运作进行监控。

会调用华为大学的专业资源，比如课程开发设计的人员、案例写作的人员，也会从业务部门抽调一些资源，共同组成学发项目团队。

现在华为的战略预备队，不仅仅是之前的重装旅、将军池了，已经覆盖到了消费者BG、人力资源、财经的CFO等等，对他们进行赋能。

04、案例教学

案例教学最早是哈佛商学院采用的，华为大学当年从哈佛商学院和毅伟商学院请了一些专家和教授，分享如何进行案例教学。然后华为大学开发了自己的案例教学的逻辑，形成了非常有华为特色的一些方法。

在华为大学的课堂中，你几乎看不到传统的灌输式教学，都是案例式教学，就是仗怎么打、兵怎么练。经过若干年的探索，这种教学在整个公司得到了非常好的验证。

华为内部也说过，最大的浪费其实是知识和经验的浪费。所以华为成立了案例库，也鼓励和号召公司的专家和管理者往案例库中投稿。

这些案例，一方面会应用到业务部门的总结复盘中，另一方面能应用到教学的过程中。

05、技术手段

华为是国内比较早使用E-learning的公司，主要是为了解决效率的问题。

这套E-learning上面，经过这么多年累积了几万门的课程，一些基础的理论性的东西都已经被放到了E-learning平台上。大家先通过E-learning自学掌握一些基础知识，在课堂中进行反转教学、案例教学。

华为内部还有一个非常好的技术手段LVC，这是一个虚拟教室系统。这是华为自己开发的，因为面授其实是一种不可或缺的手段，并不会把所有的教学活动都放到E-learning平台上。

LVC也是为了解决教学效率的问题，它是把课堂换了一种形式，大家通过远程接入，老师在虚拟教室当中授课。这样比Elearning自学的效果好很多。

这几种技术手段形成了一种混合学习方式。

3、对基层和高层干部的培养

刚才跟大家提到了，华为对干部群体非常重视，华为大学的核心业务之一，就是对各级管理干部的培养。下面拿两个项目来分析和探讨。

01、基层管理者的赋能：FLDP

华为今天公司正式任命的管理干部有几千名，其中基层管理者的队伍是非常庞大的，对基层管理者的培养是华为大学的一个核心项目，称为FLDP。

FLDP:First-LineManagerLeadership Program

翻译过来是“从骨干到管理者的转身”，针对在业务部门中提拔起来的管理者。他们在之前是个人贡献者，提拔起来之后要转身成为团队的管理者。

对他们个人来说，这次转身的成功与否，或者好坏与否，可以说决定了他们以后的管理生涯是否顺畅。

对公司来说，这些人是华为的基座，如果没有他们的支撑，华为各级的中高级干部就很难诞生出来。像现在我们知道的余承东，都是一步步提升起来的。

这个项目主要分成几个环节：

第一步，自学与考试

华为在几乎所有的学发项目中，第一个环节都是员工自学，同时要对自学进行考试，如果你考不合格，不允许进入下面的环节。

在FLDP当中，这个环节主要是进行一些基础管理理论的教学，主要在Elearning平台上。让你对什么是管理、如何管团队、如何管人等，建立初步的认知。

第二步，集训

最初是到华为大学集训，现在因为华为的人数非常多，华为大学跟区域联办。比如有些在海外回不来的管理者，或者外籍的一些基层管理者，在指定的区域集训。

在这个集训里边，更多的是基于公司对基层管理者的要求，梳理出来一个角色的模型。主要包括基层管理者的角色认知、团队管理、绩效管理、激励，以及公司的人力资源管理政策等。

这些课程都是非常接地气的，包含了大量的案例，会给大家输送一些方式、方法和工具，都是华为在具体的管理实践当中总结出来的，也就是仗怎么打。

还有一些可能看起来是人力资源的知识。

华为一直倡导，各级的管理者是人力资源管理的第一责任人，所以华为通过集训的手段，也向各级的管理者传达这样一个理念。

通过短短几天的集训，并不会让个人贡献者马上做到很好的转身。但是，首先把一个火苗植入到这些管理者的思想中，从火苗长成一个火炬，星星之火可以燎原。

第三步，实践检验

在岗实践5-6个月。通过案例的采编和写作，让华为大学来审视他们是否掌握了所学习的知识。同时这些案例会进入到公司的案例库。

第四步，述职答辩

答辩的过程考察两方面：一方面考察思想，更多的是华为的核心价值观。华为要的不仅仅是同路人，还得是同心人，要的是能够长期跟公司走下去的管理干部；另一方面考察业务，在管理上面要有自己的一些心得和实践。

第五步，持续学习

在答辩之后，这个项目并没有结束。

E-learning平台会持续向他们推送学习内容。因为一个培训项目更多的是树立思想观念，种入一颗种子。而持续的管理改变，是要持续不断的学习和提升的。

同时，学员也知道了公司对于学习的导向，要对自己的成长负责，他也会主动的到E-learning平台上面寻找相应的课程，进一步提高自己。

02、华为高级干部管理研讨班

这是一个收费昂贵的班，学员的级别比较高，一般在管理岗位上是有一些职务的。

这个流程跟FLDP有些类似。第一个阶段是自学，第二个阶段是研讨，第三个阶段是实践，分成三个阶段。

这三个阶段是在一年或一年半的周期内分阶段完成的，每一个阶段都有一定的时间给大家进行研讨和总结，学员要提交一些案例和心得。

最后通过答辩确定一些“尖子”，这些尖子会进入后备干部资源池中。如果公司来选拔更高级的干部，就会从高级干部资源池中选拔。

这个项目跟FLDP在内容上是有比较大的差异的，更多的是传承文化、发酵哲学，不再讲一些基础的理念，更多的是管理的“道”。另外就是对于公司的核心价值观，比如以客户为中心、以奋斗者为本，要不断地研读、发酵。在这个学习过程中，把公司的管理哲学进一步传承。

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