哈佛大学大卫·加尔文教授在《学习型组织行动纲领》中曾指出：学习型组织的快速诊断标准之一是“不犯过去曾犯过的错误”。

要想避免“重复交学费”，让整个组织快速分享个人或某个单位的经验教训，提升组织整体智商，在培训项目结束时进行复盘是很关键的一步。

按照《复盘+把经验转化为能力》一书，复盘的基本程序包括四步：

• 回顾目标：清晰、明确、共识的目标为我们树立了评估结果、分析差异的基准；
  
• 评估结果：回想实际的过程，对照目标，看看哪些地方做得好，哪些地方有待改进，找到值得深入挖掘的点；
  
• 分析原因：对于差异，深入分析，找到根因，发现真正起作用的关键点，是学习的重要一环；
  
• 总结经验：基于差异分析，可以找出利弊得失，从中学到经验教训以及未来行动改善建议。

看似简单的步骤，实际操作起来却没有那么容易，很多人刚开始复盘就进入了误区，下面我们就来看一下：

01、根据经验确定员工复盘顺序

复盘会议上，因老员工从开始到结束一直对培训项目跟进，一般从老员工先谈，根据项目经验逐渐类推到新员工。

所谓的“经验”、“年龄资历”并不能代表其真正的“能力或实力”，如果依据经验进行复盘，对新员工而言，由于经验少、面子薄，怕得罪人，容易紧跟老员工的步伐，看着大家挺和谐，实际局限于原有培训思路，对培训项目的提升改变没有任何意义。

02、报喜不报忧

很多人参与复盘时，出于对自身利益的考虑，往往极力渲染培训工作中的成绩，对问题和缺点则轻描淡写、讳莫如深，甚至大事化小。小事化了，这样实际上已经失去了学习、改进、提升的意义。

复盘的目的在于学习提升，大家要以开放的心态坦诚表达，敢于直面自身的不足，既总结成绩也要分析失误，尤其是培训负责人要以身作则，主动反思自我，不遮掩，不护短。

03、报流水账或纠缠于细节

在回顾整个培训过程时，分不清轻重，容易变成“报流水账”，或者引发一些不必要的讨论，纠缠于具体事务或技术细节的争论，使复盘会议变得毫无重点且冗长拖沓，无法产生有价值的学习。

在复盘前，要对整个团队的培训目标进行回顾，确认复盘的核心问题，在会议上只讨论重点内容， 抓住主要矛盾，围绕核心问题和关键挑战进行分析，努力使其产生实效。

04、归罪于外，推脱责任

在一些复盘中，许多人将原因归咎于外部因素甚至把“矛头”指向上级，对自己的责任避而不谈或想办法推脱。实际上，这也是一种受害者或小媳妇心态在作祟，这种封闭、防卫的心态，使复盘失去了真实性和公正性，与复盘的学习精神背道而驰。

在每一次的复盘工作中，培训管理者必须明确，复盘是对事不对人，是为了后续提升人和组织的能力而做的，而不是秋后算账的手段。

05、无后续行动

复盘的目的并不能只是停留于获得一些经验或教训，更不是出一份总结报告，而是为了更好的做接下来的工作，所以复盘必须落脚到未来行动改进，只有行动起来，才对得起复盘时间，才能进步。

所以，在复盘会议上，对于后续的培训活动，必须有清晰的计划，包括开始做什么、继续做什么、停止做什么；同时，注意区分轻重缓急，明确资源匹配与人员分工，把后续改进计划列入工作任务与考核之内，把工作落到实处。