在越来越重视人才竞争力的社会大环境下，很多企业把提升人员素质、带给企业长期效益的培训看得越来越重。
重金聘请讲师，精心策划课程，耗费心血搭建学习平台，大量人财物力的投入，却总是让企业感觉“竹篮打水一场空”，效果难如人意。
深究整个培训过程，无非是这4点做的不尽人意：
需求分析不清晰
内容萃取不精准
宣传推广不到位
效果评估不明确
要提高培训的有效性，避免使培训的“投资”变为“沉没资本”，就要加强组织和业务视角，提升培训的专业度。
一、需求分析之痛
培训需求不清晰，培训内容就无法满足员工需求，轻则员工培训动力不足，重则被员工抱怨浪费时间、浪费金钱，辛苦工作却被定位成“仇人”。
抓住员工的培训需求，简单来说就是找到员工的兴趣点，从而目标明确的开始培训。
很多人的第一反应可能就是观察法、面谈法、问卷法、标杆分析法等等，因为远离业务一线，无法了解每个员工实际工作中遇到的难点和挑战，员工需求的调研分析往往会浮于表面。
那么，要深入了解员工需求还需要参考哪些因素？
01、过去的绩效考核结果
绩效考核与企业的整体现状、人力资源管理的其他系统，有着千丝万缕的联系，通过全面的绩效分析总结，可以找出企业整体不足，明确改善的方向和重点，确定企业培训的主题和重点。
02、团队领导沟通
团队领导带领员工奋斗在业务一线，对于下属工作中存在的问题了然于胸，所以除了参考过去的绩效结果外，还要建立与团队领导的沟通机制，通过团队领导给下属学习任务的安排，调整判断员工业务需求在哪里。当然，也要甄别团队领导的需求是否客观，是否真的是培训需求。
案例：
某企业销售经理找到培训负责人，说销售人员的销售技巧欠缺，带出去拜访客户，一些销售话术都不愿意说，没有销售技能。
经过一番沟通，培训经理与销售经理达成共识：销售经理去申请提高业务的提成比例，申请更多激励政策；培训经理准备培训课程，设计项目。
后来，提成比例申请下来了，提高了30%，并申请了各种进步奖励；销售经理也再也没来找过培训经理，这个需求也就消失了。
03、借助分析工具
知学云的智能学习助手能够基于个人情况、岗位图谱等多个维度分析员工学习需求，形成员工学习画像，为培训团队分析员工需求提供多维度的数据支持。
二、内容萃取之痛
内容萃取可以帮助企业进行关键岗位知识与技能挖掘，形成具有易学习、易掌握、易应用的课程资源，形成岗位专业技能课程体系，将隐性经验显性化，显性经验系统化。
然而，内容萃取的能力严重不足，要么不知道要萃取哪些内容，要么萃取的内容质量太差，无法使用。
由于各公司发展情况不同，对组织经验萃取的需求也各不相同，具体细分为三大环节：确定目的和主题、内容搜集和整理、知识输出及形成体系。
01、确定目的和主题
确定组织经验萃取的主题主要是为了将工作内容聚焦，即明确企业最迫切需要解决的问题或最值得沉淀的经验是什么，只有先明确萃取主题才能将后面的工作进行细化并推行。
02、内容搜集和整理
首先，通过内外部资料收集和研读，了解所萃取主题工作的整体框架和基础知识；其次，开展专家一对一的访谈或小组访谈，收集典型案例、分析任务挑战、提取流程步骤等，获取全面的专家经验信息；最后，结合理论知识和实践案例，将获得的专家经验进行整理和提炼，形成可以复制的工具和方法。
03、知识输出及形成体系
与业务专家进行多次沟通和确认，验证所提取知识点的准确性、是否具有针对性和概括性等问题，形成可供相关知识需求者传阅学习的文件或内容体系，并及时跟进其应用情况。
三、宣传推广之痛
培训内容确定之后，就要吸引员工参加培训。很多培训人就等着公司发通知，强制员工参加，或者等着业务部门主动找上门，从不会主动宣传培训。
培训也是一个产品，既然是一个产品，肯定需要宣传推广。做好培训的宣传，不仅可以塑造学习氛围，还可以在潜移默化中提升培训部门的影响力。
01、寻找活跃度高的宣传渠道
人们往往对大部分人做的事、权威的人做的事更信赖，利用这种好奇心理和从众心理，选择用户覆盖率大、活跃度高的渠道传递信息，如员工的微信群、朋友圈、企业的公众号甚至是员工经常经过的食堂、休息区等；或者在拉新环节建立活动社群，挖掘用户感兴趣的话题，将宣传热度推向高潮。
02、寻找感兴趣的宣传方式
宣传形式的选择也非常重要，常见的宣传形式有海报、文案和活动的相互配合宣传。对于一个新的培训任务，员工对它的认知是陌生的，一开始很难完全了解培训能给他带来的长远收益，此时的员工往往更关心当下能够即时获得的好处。
在活动方面，例如借助热点，让学员简单、轻松地完成一个与培训有关的小任务，并以小礼品作为奖励；或是通过用户社交圈引发更多的关注，如支付宝的集五福活动，通过分享、交换、赠予等方式，让学员完成一些趣味性高的游戏小任务，增加用户的体验感。
另外在海报、文案宣传方面，海报和文案的风格选择，依据员工群体普遍接受的趣味点进行设计，在潜移默化中增加培训的宣传力度。
四、效果评估之痛
效果评估是企业培训的最后阶段，是判断培训是否达到预期目标的全面检查与反思，也为以后制定培训计划提供依据。
一些企业认为培训评估的核心评判标准是培训后的短期培训效果，并以“立竿见影”来评价培训的“成功”与“失败”，忽略了培训成果在实际工作中的转化和应用。
为了进一步做好培训评估工作，克服培训评估过程中的工作难点，建议按照柯克帕特里克的四个层次评估模式进行培训评估工作。
01、反应层次的评估
主要通过员工的满意程度来评估培训效果。培训结束后，通过问卷对讲师的授课技巧、课程内容、自身收益等内容直接给出评价，这个阶段的评价带有很强的主观性。
02、学习层次的评估
主要评估员工对培训内容的掌握情况，可以通过问卷让员工用所学知识作答，也可以让员工根据所学知识提供岗位难点解决方案。
03、行为层次的评估
这里考察的重点是培训的落地情况，评估是否带来工作方式的改变，是否能将其所学内容真正的运用到企业的建设和快速的发展中。可安排在训后的三个月或半年内，由参训员工的直属上级、外部客户等主导评估结果。
04、结果层次的评估
这一阶段的评估主要是看部门或者企业的改变，是否能带来经济效益的提升，可表现为产品质量的提升、工作效率的提升等。当然，这一阶段的评估是最难的，同样也是最重要的。
